A metà degli anni Settanta, una delegazione composta dai soldati più addestrati che l’esercito degli Stati Uniti avesse mai prodotto varcò i cancelli di una anonima caserma in una tranquilla cittadina di mercato inglese e chiese agli uomini all’interno di insegnare loro come si fa il soldato. Ciò che accadde dopo non fu una calorosa stretta di mano né un allegro scambio di idee transatlantico.
Quello che accadde dopo fu una valutazione fredda, clinica e brutalmente onesta che non lasciò agli americani alcun dubbio sul fatto che non fossero abbastanza bravi, non ancora. E le SAS glielo avrebbero detto in faccia, senza scuse. Ciao, mi chiamo Arnold e queste sono le Cronache della Delta Force. La relazione speciale, come tutto ebbe inizio.
Per capire perché gli americani siano arrivati a Hereford mano nella mano, bisogna prima comprendere quanto profonde siano le radici di questo rapporto. All’inizio degli anni ’70, le SAS avevano già trascorso quasi due decenni a perfezionare quello che sarebbe diventato il modello di riferimento per le operazioni speciali militari.
Avevano attraversato la Malesia. Avevano attraversato il Borneo. Avevano attraversato Aden e la brutale guerriglia urbana del Radfan. Con l’arrivo degli anni ’70, il reggimento operava nel Dhofar, in Oman, combattendo una lenta, estenuante e straordinariamente sofisticata campagna di controinsurrezione di cui la maggior parte del mondo non sapeva assolutamente nulla.
Le SAS non erano semplicemente brave, erano una generazione avanti rispetto a quasi tutti gli altri sulla Terra. È in questo contesto che è stato istituito il programma di scambio tra le SAS e le loro controparti americane. Le Forze Speciali dell’Esercito degli Stati Uniti e le SAS hanno iniziato a scambiarsi personale, assegnando operatori alle rispettive unità, osservando, addestrando e assimilando.
Sulla carta, si trattava di un accordo reciproco. In pratica, come gli stessi americani avrebbero poi ammesso senza problemi, era decisamente più sbilanciato. Due nomi sono di fondamentale importanza in questo contesto. Il primo è quello del colonnello Charlie Beckwith. Beckwith era un ufficiale delle forze speciali, originario della Georgia, con il vizio del bere e un talento straordinario, che aveva prestato servizio con le SAS a Hereford all’inizio degli anni ’60.
Ciò che vide lì lo cambiò per sempre. L’indipendenza di pensiero, il processo di selezione concepito non solo per trovare gli uomini fisicamente più resistenti, ma anche i più intelligenti, autosufficienti e psicologicamente resilienti, la cultura di un piccolo reggimento che si fidava dei suoi soldati, incoraggiandoli a pensare piuttosto che a obbedire ciecamente.
Beckwith tornò a casa e trascorse quasi un decennio cercando di convincere l’esercito americano a permettergli di costruire qualcosa di simile. Gli dissero di no, ripetutamente. Ne parleremo tra poco. Il secondo nome è Dick Meadows, un leggendario soldato delle forze speciali, veterano di alcune delle operazioni più audaci dell’era del Vietnam, e l’uomo inviato insieme a Beckwith in quella missione originaria a Hereford.
Meadows era quel tipo di soldato che esisteva sia nei documenti ufficiali sia nelle conversazioni sussurrate di chi sapeva cosa stesse realmente accadendo. In seguito si sarebbe rivelato fondamentale in modi che nessuno aveva previsto. Ma negli anni ’70, sia Beckwith che Meadows tornarono da Hereford con la stessa convinzione: ciò che le SAS avevano costruito era diverso da qualsiasi altra cosa nell’arsenale americano e l’America ne aveva bisogno.
Gli americani si fanno avanti. Verso la metà degli anni ’70, l’esercito degli Stati Uniti si trovava in una situazione difficile. Credo che questo sia un modo piuttosto generoso di definirla. La guerra del Vietnam si era conclusa male. Il morale dell’esercito era a pezzi. La leva obbligatoria era stata abolita nel 1973 e la transizione a un esercito di soli volontari stava creando ulteriori complicazioni.
Le forze speciali, un tempo fulcro affascinante della dottrina di controinsurrezione dell’era Kennedy, erano state gestite in modo inadeguato, utilizzate impropriamente e, in certi ambienti, attivamente smantellate nel periodo successivo al ritiro dalla guerra del Vietnam. L’esercito istituzionale non si era mai sentito completamente a suo agio con le operazioni speciali. Troppo indipendenti. Troppo difficili da controllare.
Troppo inclini al pensiero non convenzionale, che è ovviamente proprio ciò che rende preziosi i soldati delle forze speciali, ma anche ciò che rende profondamente nervose le grandi burocrazie militari convenzionali. Nel frattempo, il panorama delle minacce stava cambiando in modi che la struttura delle forze armate esistente non era in grado di gestire.
Il massacro di Monaco del 1972 aveva dimostrato con terrificante chiarezza cosa una piccola, determinata e spietata organizzazione terroristica potesse realizzare contro un bersaglio completamente impreparato. La successiva proliferazione di sequestri, dirottamenti e assassinii politici mirati in Europa e in Medio Oriente ha prodotto nei governi occidentali la crescente e urgente consapevolezza della necessità di qualcosa di nuovo.
Una capacità che non esisteva ancora formalmente. Una forza in grado di operare nell’ombra, muoversi in piccoli gruppi e risolvere situazioni che la potenza militare convenzionale non era assolutamente in grado di affrontare. I tedeschi occidentali avevano creato il GSG9 dopo Monaco. I francesi stavano sviluppando una propria capacità. Gli israeliani operavano già in questo ambito da anni.
E gli inglesi, beh, gli inglesi avevano già le SAS. Lo facevano silenziosamente fin dagli anni ’50. Erano già il punto di riferimento. Così, gli americani tornarono a Hereford. Questa volta non solo per uno scambio o una visita di collegamento. Questa volta con una richiesta più sostanziale.
Volevano una collaborazione più stretta. Volevano comprendere il processo di selezione delle SAS nei minimi dettagli. Volevano supporto per l’addestramento, contributi dottrinali e quel tipo di franca condivisione di conoscenze istituzionali che avrebbe permesso loro di costruire qualcosa di equivalente sul fronte americano. La richiesta [sbuffa] era, a suo modo, un significativo atto di umiltà istituzionale da parte di un esercito che storicamente non era noto per un eccesso di questa particolare qualità.
E le SAS, a loro notevole merito, non si limitarono a farli entrare senza problemi e a consegnare loro il programma di studi. Ciò che le SAS videro. È qui che la situazione si fa scomoda. E anche, se devo essere sincero, piuttosto divertente. Dipende dal vostro senso dell’umorismo. La valutazione delle Forze Speciali statunitensi da parte delle SAS durante questo periodo non era un documento diplomatico.
Il reggimento aveva trascorso anni a osservare gli americani operare, ospitandoli in distaccamenti, osservando i loro metodi di addestramento e la loro cultura istituzionale, e formandosi opinioni schiette. Ora, le SAS non sono un’organizzazione incline ad addolcire le proprie opinioni per cortesia. Se avete mai trascorso del tempo a leggere sulla cultura del reggimento o a parlare con qualcuno che è passato per Hereford, saprete che la sottovalutazione è proprio il linguaggio locale e che quando un uomo delle SAS vi dice…
Qualcosa non va, in genere intende dire che è catastroficamente sbagliato e non riesce a credere che tu non te ne sia accorto. Il nucleo della valutazione SAS si riduceva a diversi problemi specifici e interconnessi. Il primo era la questione dell’iniziativa individuale. Le operazioni speciali, al livello più fondamentale, si basano sul presupposto che l’uomo sul campo, il singolo soldato, che opera potenzialmente da solo o in una squadra molto piccola, potenzialmente fuori dalla
Comunicare, potenzialmente in una situazione non prevista, richiede la capacità di prendere la decisione corretta in modo indipendente. Senza bisogno di istruzioni. Senza aspettare ordini. Il processo di selezione delle SAS, le famigerate e deliberatamente brutali settimane sui Brecon Beacons, non era stato concepito per trovare i candidati più forti.
Era stato concepito per individuare coloro che continuavano a pensare lucidamente anche quando tutto intorno a loro sembrava rendere quasi impossibile farlo. Ciò che le SAS osservarono nelle loro controparti americane fu un gruppo di soldati capaci, coraggiosi e benintenzionati, addestrati in un sistema che, nella sua essenza, privilegiava ancora l’obbedienza alla struttura rispetto al giudizio indipendente. Non è un insulto.
Si tratta di una realtà istituzionale che deriva direttamente dalle esigenze di gestione del più grande esercito permanente del mondo occidentale. Non si possono avere 200.000 soldati che prendono decisioni sul campo di battaglia in completa autonomia. Struttura e gerarchia esistono per validi motivi, ma questi stessi motivi diventano un ostacolo nel momento in cui si passa dalla guerra convenzionale al mondo specifico ed esigente delle operazioni speciali.
Il secondo problema era la selezione stessa. La selezione delle forze speciali americane negli anni ’70, pur essendo fisicamente impegnativa secondo qualsiasi standard ragionevole, non selezionava le stesse qualità che le SAS apprezzavano maggiormente. L’enfasi era diversa. Il tasso di abbandono era inferiore. La valutazione psicologica era meno sofisticata.
Le SAS analizzarono il processo e giunsero a una conclusione tanto semplice quanto scomoda. Gli americani non stavano ancora selezionando i candidati giusti. Il terzo problema, forse il più delicato di tutti, era la questione del supporto istituzionale. Le SAS esistevano all’interno dell’esercito britannico come un organismo accettato, compreso e, soprattutto, che godeva di fiducia. Il reggimento aveva autonomia.
Aveva l’appoggio di comandanti che ne comprendevano lo scopo e la lasciavano lavorare indisturbata, permettendole di distinguersi per la sua eccellenza. Le forze speciali americane, al contrario, vivevano in uno stato di perenne tensione istituzionale con l’esercito convenzionale. Erano sottofinanziate, sottovalutate in certi ambienti e soggette a continue interferenze da parte di comandanti che non le comprendevano e non erano del tutto sicuri di approvarle.
Non è possibile costruire una capacità di operazioni speciali di livello mondiale all’interno di una burocrazia che, a un certo livello, nutre dubbi sulla sua effettiva necessità. Il problema degli standard. Permettetemi di illustrarvi la natura specifica di questo problema, perché lo ritengo importante e non credo che venga discusso con sufficiente chiarezza.
Il corso di selezione delle SAS, all’epoca e sostanzialmente ancora oggi, si basa su un principio che sembra semplice ma che in pratica si rivela straordinariamente brutale. È un corso autogestito. Ai candidati viene detto dove devono essere e quando. Non vengono guidati. Non vengono supervisionati lungo il percorso.
Attraversano da soli alcuni dei terreni più impervi del Regno Unito, trasportando carichi che aumentano con il passare delle settimane, con i tempi che si inaspriscono anziché allentarsi man mano che il corso procede e con lo staff che si rifiuta ostentatamente di offrire quel tipo di incoraggiamento, feedback o riconoscimento umano che la maggior parte dei soldati si aspetta.
O porti a termine il compito o non lo porti a termine. Nessuno ti spiegherà perché hai fallito. Nessuno ti dirà quanto ci sei andato vicino. L’ambiguità è voluta. La solitudine è studiata a tavolino perché al reggimento non interessano i soldati che si comportano bene quando qualcuno li osserva. È interessato ai soldati che si comportano bene quando nessuno li osserva.
Quando sono esausti, quando la situazione non è chiara e quando la cosa più facile del mondo sarebbe fermarsi. Ora confrontate questo con il processo di selezione delle forze speciali americane della metà degli anni ’70. C’erano dei supervisori. C’era una struttura. C’era un programma di addestramento. C’era, e lo dico con affetto perché ho un enorme rispetto per ciò che sono i soldati delle forze speciali, una certa dose di sostegno istituzionale che le SAS hanno trovato, per usare un eufemismo, rivelatore. Questo era
Non si trattava di coraggio fisico. I soldati delle forze speciali americane erano, e sono, coraggiosi quanto qualsiasi altro soldato sulla Terra. Il Vietnam lo aveva dimostrato in modo inequivocabile, a un costo ancora difficile da comprendere. La questione era più sottile del coraggio. Si trattava di capire se il processo di selezione stesse formando soldati a proprio agio con l’incertezza, con l’ambiguità, con l’esperienza specifica e disorientante di trovarsi in una situazione per la quale nessuno ha un piano.
E la risposta delle SAS, data con la loro caratteristica franchezza, fu che non lo era. Non in modo affidabile. Non con sufficiente costanza. Il risultato fu che quando gli americani chiesero quel tipo di profonda collaborazione istituzionale che cercavano, la condivisione delle metodologie di selezione, lo scambio dottrinale, la partnership formale per l’addestramento, le SAS si rifiutarono di concederla senza problemi.
Ciò che offrirono, invece, fu qualcosa di più prezioso e considerevolmente più scomodo. Offrirono la loro valutazione onesta. Dissero agli americani esattamente ciò che vedevano e dissero loro che se volevano costruire qualcosa di equivalente a ciò che esisteva a Hereford, avrebbero dovuto essere disposti a impegnarsi a fondo nella ricostruzione dalle fondamenta, non limitandosi a importare un programma di studi e innestarlo su una struttura esistente che non era stata progettata per supportarlo.
Per la cronaca, questo è esattamente ciò che Charlie Beckwith diceva all’esercito degli Stati Uniti da quasi un decennio. Probabilmente non gli fece bene sentirselo confermare dagli inglesi. Le conseguenze e ciò che ne derivò. Ecco il punto quando ti dicono che non sei abbastanza bravo.
Può distruggerti o può costruirti. E in questo caso specifico, e questa è la parte della storia che trovo davvero straordinaria, ha costruito qualcosa di notevole. Beckwith combatteva contro l’esercito istituzionale da anni quando le SAS hanno consegnato la loro valutazione. Aveva scritto promemoria, presentato proposte, formulato argomentazioni e si era scontrato frontalmente contro il muro dell’inerzia istituzionale con una tenacia che era ammirevole o allarmante, a seconda del punto di vista.