l’equipaggiamento obsoleto dell’SBS britannico ha mandato in crisi un’operazione americana da miliardi di dollari. hyn

Hanno portato a termine la loro missione, si sono estratti senza essere scoperti e hanno consegnato informazioni che hanno smantellato una rete di contrabbando responsabile del trasporto di esplosivi di livello militare in tre diverse zone di conflitto. Il costo totale del loro equipaggiamento era di 4.200 libbre. Il comandante Marcus Dearing lesse il rapporto post-operazione in una struttura protetta in Virginia e non riusciva a conciliare ciò che stava vedendo con tutto ciò che sapeva sulle operazioni speciali marittime.

Aveva trascorso 19 anni nelle Forze Speciali della Marina, comandato due plotoni SEAL e supervisionato l’integrazione della tecnologia di immersione da combattimento più avanzata mai impiegata da una forza militare nella storia. Le sue squadre utilizzavano autorespiratori a circuito chiuso che costavano 87.000 dollari l’uno. Indossavano sistemi di protezione termica progettati da ingegneri aerospaziali.

Le loro apparecchiature di navigazione comunicavano con i satelliti in tempo reale e avevano fallito ripetutamente nel tentativo di neutralizzare un bersaglio che una squadra, utilizzando attrezzature più vecchie di alcuni dei suoi operatori, aveva appena neutralizzato in una sola notte. L’operazione si era svolta in acque che Dearing conosceva a fondo. Aveva personalmente esaminato i tentativi falliti americani e redatto la valutazione classificata in cui si concludeva che il bersaglio era di fatto impenetrabile via mare.

La configurazione di sicurezza del porto, la temperatura dell’acqua, i sistemi di monitoraggio acustico, le correnti imprevedibili: ogni fattore indicava l’impossibilità dell’operazione. Il suo rapporto raccomandava di abbandonare completamente l’opzione marittima a favore di un’infiltrazione aerea, che sarebbe costata circa 11 milioni di dollari e avrebbe richiesto negoziati diplomatici con tre governi alleati.

Ma ciò che Dearing stava leggendo ora faceva sembrare quel rapporto un documento scritto da qualcuno che non aveva mai visto l’acqua salata. Il team britannico aveva utilizzato tecniche che lui avrebbe liquidato come obsolete. La loro metodologia di approccio violava almeno quattro principi che la dottrina marittima americana considerava fondamentali per la sopravvivenza in ambienti ostili.

Avevano ignorato soluzioni tecnologiche che il suo team aveva impiegato anni a perfezionare, e avevano avuto successo laddove ogni vantaggio in termini di risorse posseduto dagli Stati Uniti aveva prodotto solo operazioni compromesse e un operatore evacuato con gravi lesioni da decompressione. La discrepanza era troppo grande per essere attribuita alla fortuna.

Stava accadendo qualcosa di strutturale, qualcosa che metteva in discussione i presupposti su cui Dearing aveva costruito tutta la sua carriera. Per capire cosa portasse in acqua quella squadra britannica, è necessario esaminare due filosofie fondamentalmente diverse su come l’equipaggiamento militare dovrebbe essere al servizio degli esseri umani che lo utilizzano. L’approccio americano, che Dearing aveva sostenuto per tutta la sua carriera, si basava su un principio semplice.

La superiorità tecnologica elimina i limiti umani. Se un subacqueo soffre il freddo, si può progettare una migliore protezione termica. Se la navigazione è difficile, si possono costruire sistemi che la guidino automaticamente. Se la respirazione è inefficiente, si possono progettare rebreather che ottimizzino automaticamente il consumo di gas. Questa filosofia ha prodotto attrezzature di straordinaria sofisticazione.

Il sistema di respirazione a circuito chiuso Mark 25, utilizzato dai sommozzatori da combattimento americani, era dotato di iniezione di ossigeno controllata da computer, regolatori con compensazione della profondità e monitoraggio dell’anidride carbonica che avvisava gli operatori di eventuali guasti al sistema di depurazione prima della comparsa di sintomi fisiologici. L’unità pesava 18 kg e richiedeva 47 ore di addestramento per essere utilizzata in sicurezza.

Costava 87.000 dollari e aveva un ciclo di manutenzione che richiedeva tecnici specializzati con autorizzazioni di sicurezza. Il British Special Boat Service utilizzava un autorespiratore che i loro istruttori chiamavano, senza ironia, “la sacca”. Si trattava di una variante di un’apparecchiatura progettata negli anni ’60, controllata manualmente senza l’ausilio di un computer, e del peso di 6 kg.

Costava 2.800 sterline e poteva essere riparata dall’operatore sul campo con attrezzi tascabili. Le mute risalivano al 1987, non perché l’SBS non potesse permettersi modelli più recenti, ma perché quelle particolari mute erano state prodotte durante un breve periodo in cui la composizione del materiale garantiva una durata inaspettata.

Il peso totale dell’equipaggiamento per operatore, comprensivo di autorespiratore, protezione termica, strumenti di navigazione e apparecchiature di comunicazione, ammontava a 4.200 libbre. I valutatori americani che esaminarono il sistema nell’ambito di un programma di scambio tecnologico scrissero che offriva funzionalità marginali in ambienti permissivi e raccomandarono agli inglesi di acquisire alternative moderne.

Ma ciò che i valutatori hanno misurato è stata la capacità in condizioni ideali. Ciò che non hanno misurato è stata la capacità in condizioni che non sono mai state ideali. Il porto che divenne il punto focale dell’umiliazione professionale di Dearing presentava sfide che nessuna specifica dell’attrezzatura aveva previsto. La temperatura dell’acqua oscillava tra i 4 e i 7 °C, abbastanza fredda da causare guasti intermittenti ai sensori dei sistemi computerizzati dei rebreather americani.

La firma acustica del sistema di iniezione del Mark 25, impercettibile nelle piscine di prova, produceva frequenze rilevabili nello specifico ambiente acustico di quel porto. Il peso e l’ingombro delle tute termiche americane, progettate per il massimo isolamento, creavano profili idrodinamici che attivavano gli algoritmi di rilevamento del movimento nella rete di sorveglianza subacquea del porto.

In quello specifico contesto, ogni vantaggio tecnologico si trasformava in uno svantaggio. L’equipaggiamento britannico non presentava nessuno di questi problemi perché era troppo semplice per poter fallire in modi complessi. Il rebreather a controllo manuale non produceva tracce elettroniche. Le mute più vecchie, più sottili e flessibili rispetto a quelle americane, consentivano movimenti che il sistema di sorveglianza interpretava come presenza marina anziché come intrusione umana.

L’assenza di navigazione computerizzata costrinse gli operatori a sviluppare una consapevolezza spaziale che nessun sistema GPS avrebbe potuto replicare. Dearing avrebbe poi appreso che l’approccio britannico non era frutto di una semplicità casuale, bensì di una dottrina deliberata. Gli SBS avevano accesso agli stessi cataloghi tecnologici in dotazione alle unità americane.

Decisero di non utilizzarli. Questa scelta era legata a una filosofia di addestramento che Dearing, nonostante la sua vasta esperienza, non aveva mai compreso appieno finché non esaminò nel dettaglio il processo di selezione britannico. Ciò che scoprì lo avrebbe costretto a riconsiderare le convinzioni che aveva nutrito per due decenni. I 47 minuti che cambiarono tutto si verificarono tra le 03:15 e le 04:02 di una notte senza luna e con una visibilità misurata in centimetri.

A quel punto, la squadra britannica era in acqua da sei ore, orientandosi solo con bussola e profondimetro, quando il nuotatore di testa individuò una motovedetta in avvicinamento da una direzione inaspettata. La procedura prevista dalla dottrina americana era chiara: scendere, attendere e affidarsi all’equipaggiamento per mascherare la presenza. La bassa traccia magnetica e l’involucro insonorizzato del Mark 25 rendevano questa la risposta ottimale.

La squadra britannica non aveva questa possibilità. Le loro attrezzature non offrivano alcun tipo di occultamento tecnologico. Quello che avevano, invece, erano 9 mesi di addestramento che iniziavano con una domanda che la selezione americana non aveva mai posto: cosa succede quando tutto fallisce tranne te? Il processo di selezione dell’SBS a Pool inizia con un paradosso che sarebbe diventato chiaro a Dearing solo dopo un’ampia consultazione con gli ufficiali di collegamento britannici.

I candidati si presentano con liste di equipaggiamento che sembrano volutamente inadeguate. Le mute fornite durante la prima fase sono modelli fuori produzione, non perché pericolosi, ma perché scomodi in modi che i materiali moderni hanno eliminato. La ritenzione termica è inferiore di circa il 40% rispetto agli attuali standard americani.

Il livello di flessibilità richiesto è inferiore del 19% rispetto a quello dei candidati SEAL. Non si tratta di vincoli di bilancio, bensì di scelte progettuali. Durante la fase iniziale di addestramento marittimo, i candidati nuotano per distanze che sarebbero di routine con l’equipaggiamento adeguato. Con l’equipaggiamento in dotazione, quelle stesse distanze diventano una vera e propria prova di resistenza.

La temperatura corporea interna si abbassa più rapidamente. Il movimento richiede più energia. Il recupero è più lungo. Il 78% dei candidati che non superano la prova ha indicato il disagio causato dall’attrezzatura come fattore determinante nei colloqui di uscita. Lo staff considera questo un pregio, non un difetto. Dearing apprese questo dettaglio da un ufficiale di collegamento britannico 3 anni dopo l’operazione nel porto.

La sua prima reazione fu di incredulità. La logica si rivela lentamente. Negli ambienti operativi, le apparecchiature si guastano. Le batterie si scaricano. I sigilli si rompono. I circuiti elettronici vanno in cortocircuito. La questione non è se ciò accadrà, ma se l’operatore rimarrà operativo quando accadrà. La filosofia di selezione americana affronta questo problema attraverso la ridondanza.

Sistemi di backup, componenti di ricambio, molteplici canali di comunicazione. La filosofia di selezione britannica affronta questo problema attraverso l’immunizzazione. I candidati imparano a operare in condizioni critiche perché si addestrano in tali condizioni. Ciò che il team SBS ha fatto in quei 93 secondi di rumore del motore sarebbe diventato un caso di studio sulla risposta adattiva. Ma per capire perché ci sono riusciti, è necessario comprendere cosa è successo 18 mesi prima in un centro di addestramento sulla costa del Dorset, dove la temperatura dell’acqua non supera mai i 14°C.

Lo scenario decisivo prevede un’esercitazione di navigazione che si svolge durante la terza settimana di selezione. I candidati devono individuare e fotografare un’imbarcazione bersaglio simulata in condizioni di visibilità zero, utilizzando solo bussola, ecoscandaglio e cronometrando il tempo trascorso. La versione americana prevede l’utilizzo di computer subacquei con GPS. La versione britannica, invece, elimina tutto tranne i principi fondamentali che hanno funzionato fin dagli anni ’60.

Il tasso di successo in questo esercizio è in media del 23%. I fallimenti non sono casuali. Si concentrano attorno a una specifica soglia psicologica. I candidati che tentano di compensare i limiti dell’attrezzatura aumentando lo sforzo falliscono. I candidati che tentano di aspettare che le condizioni difficili migliorino falliscono. I candidati che superano la prova condividono un adattamento comune.

Modificano il loro modello interno di ciò che è possibile, quindi agiscono entro quei nuovi vincoli. Questo può sembrare astratto finché non lo si vede accadere in tempo reale. I motori della motovedetta hanno raggiunto la massima potenza alle 03:47, creando condizioni acustiche che hanno compromesso la consapevolezza situazionale di entrambe le squadre. La squadra americana, mantenendo la posizione di osservazione 300 m a nord dell’obiettivo, ha eseguito il protocollo standard.

Risalita a quota periscopica, rivalutazione del contesto di minaccia e preparazione a una potenziale interruzione della missione qualora le condizioni avessero superato i parametri dell’attrezzatura. I rebreather Mark 25 funzionavano perfettamente. Il problema era tutto ciò che li circondava. Il team britannico si trovava di fronte alla stessa barriera acustica, allo stesso disorientamento, alla stessa perdita di punti di riferimento.

La differenza stava in ciò che fecero dopo. Invece di risalire, l’operatore SBS più esperto mise in atto una tecnica chiamata “bottom crawl”, un metodo talmente obsoleto da non comparire in nessun manuale di addestramento americano pubblicato dopo il 1982. La squadra scese sul fondale marino, stabilì un contatto fisico con i sedimenti del porto e utilizzò la navigazione tattile per proseguire l’avvicinamento.

La velocità è scesa a circa un terzo di quella prevista. Il consumo di ossigeno è aumentato del 40% a causa dello sforzo fisico richiesto. Ma hanno mantenuto la rotta. Dearing ha ricostruito questa sequenza dai debriefing post-operazione e si è trovato incapace di conciliare le leggi della fisica. Il fondale marino in quel tratto di porto è costituito da limo sciolto su argilla dura, un fondale instabile che si sposta con la corrente.

Mantenere una direzione costante richiede continui aggiustamenti. Farlo gestendo contemporaneamente galleggiamento, consumo d’aria e coordinamento del team avrebbe dovuto essere impossibile. I registri di addestramento spiegavano ciò che la fisica non poteva spiegare. Durante la fase di selezione SBS nota come “settimana di fondo”, i candidati trascorrono 7 giorni operando quasi esclusivamente sul fondale marino in condizioni specificamente selezionate per l’instabilità.

Le aree di esercitazione includono canali di marea dove la corrente si inverte ogni 6 ore, ingressi di porti dove il flusso delle eliche crea una turbolenza costante e foci di fiumi dove l’intrusione di acqua dolce modifica i calcoli di galleggiamento di istante in istante. I candidati che superano la settimana di immersione sviluppano un rapporto cinestetico con il fondale marino che non si traduce in documentazione procedurale.

Il passaggio attraverso la zona di interferenza acustica ha richiesto alla squadra britannica 19 minuti. Il loro programma prevedeva 6 minuti per quel tratto. Sono arrivati ​​al primo punto di aggancio con 13 minuti di ritardo, con i livelli di ossigeno ridotti a valori che avrebbero automaticamente attivato i protocolli di interruzione dell’operazione secondo le linee guida operative dei SEAL.

Ciò che sarebbe accaduto in seguito avrebbe determinato il successo o il fallimento della missione. Il piano originale prevedeva un aggancio sequenziale. La squadra britannica avrebbe posizionato le mine magnetiche sullo scafo della nave, mentre la squadra di supporto americana avrebbe mantenuto la posizione di osservazione e fornito segnali acustici di temporizzazione per la detonazione sincronizzata.

La squadra americana, posizionata alle coordinate designate, avrebbe dovuto fornire il riferimento temporale utilizzando trasmettitori a bassa frequenza con una portata effettiva di 800 m. Tuttavia, la squadra americana non si trovava più alle coordinate designate. L’interferenza acustica li aveva costretti ad abbandonare la posizione di osservazione e a spostarsi a coordinate secondarie, 1.100 m più distanti dal bersaglio.

Il loro trasmettitore a bassa frequenza non riusciva a raggiungere la squadra britannica. Gli operatori dell’SBS non avevano modo di saperlo. Non avevano modo di confermare se le loro controparti americane avessero mantenuto la posizione, si fossero spostate o avessero interrotto completamente la missione. L’architettura di comunicazione da cui dipendeva la missione aveva di fatto cessato di esistere.

Questo è stato il momento in cui la filosofia di addestramento si è trasformata in risultato operativo. Un team americano in questa situazione avrebbe fatto ricorso ai protocolli di emergenza, un albero decisionale sviluppato attraverso migliaia di ore di pianificazione di scenari e codificato in liste di controllo operative. I protocolli esistono perché funzionano. Rappresentano la saggezza istituzionale accumulata su come reagire quando i piani primari falliscono.

Seguire tali protocolli non è segno di debolezza, bensì una risposta razionale all’incertezza. Il team SBS non disponeva di protocolli specifici per questo scenario, poiché la dottrina britannica non mira a prevedere ogni possibile modalità di guasto. Piuttosto, addestra gli operatori a riconoscere una determinata situazione, ovvero l’interruzione delle comunicazioni, e concede loro l’autorità di improvvisare entro i parametri della missione.

L’operatore senior prese una decisione che Dearing avrebbe poi descritto come geniale o avventata, a seconda del pubblico a cui si rivolgeva. Invece di attendere il ripristino del contatto, avviò l’aggancio di propria iniziativa utilizzando la sincronizzazione temporale calcolata a partire dall’orologio di missione, anziché il coordinamento acustico.

Ciò richiedeva che il team completasse tutte le procedure di fissaggio entro un intervallo di tempo preciso, tenendo conto delle variazioni di temporizzazione dei singoli orologi e delle differenze nella velocità di lavoro. Il rischio era evidente. Se la tempistica si fosse discostata oltre la tolleranza, la sequenza di detonazione sarebbe fallita. Se un operatore avesse letto male il proprio orologio o calcolato male i progressi, l’intera operazione avrebbe prodotto un’esplosione prematura o degli ordigni inesplosi.

L’esecuzione è durata 11 minuti. Zero errori. Due anni dopo, Dearing ha ottenuto il filmato di questa sequenza attraverso canali che si è rifiutato di specificare nel suo rapporto scritto. Il filmato mostra qualcosa che le statistiche operative non possono cogliere: la qualità del movimento. Gli operatori britannici lavorano con un’economia di movimento che denota una completa fiducia nel proprio corpo e nei limiti delle proprie attrezzature.

Non c’è esitazione, nessun controllo, nessuna micro-regolazione. Ogni azione si sussegue alla successiva come se fosse coreografata. Solo che la coreografia implica la prova di sequenze specifiche. Ciò che il filmato mostra è la prova di principi applicati a circostanze nuove. La carica è piazzata. La squadra ha iniziato l’estrazione lungo la rotta Delta.

Il percorso alternativo che prevedeva il supporto americano non sarebbe stato praticabile. Questo itinerario avrebbe aggiunto 1.700 metri alla nuotata e avrebbe richiesto il passaggio attraverso un tratto del porto dove la velocità della corrente avrebbe superato i due nodi durante la finestra di recupero. Una velocità di corrente di due nodi non sembra significativa finché non si calcola cosa significhi per un nuotatore che trasporta 23 kg di equipaggiamento e deve gestire riserve di ossigeno già esaurite oltre i limiti normali.

L’estrazione da parte della squadra britannica è durata due ore e 41 minuti. La pianificazione della missione americana aveva previsto 1 ora e 15 minuti per la via di estrazione principale. La differenza rappresenta il divario tra ciò che l’equipaggiamento può fornire e la resistenza umana. La nave di supporto ha accolto il primo operatore britannico alle 05:28.

L’ultimo nuotatore è salito a bordo alle 05:53. La valutazione medica ha rilevato temperature corporee comprese tra 34,2 e 35,1 °C e ipotermia moderata in tre dei sei operatori. I valori della frequenza cardiaca indicavano livelli di affaticamento compatibili con una competizione atletica, non con un’operazione militare. Tutti gli operatori erano in grado di camminare e non hanno richiesto interventi medici immediati, a parte i protocolli di riscaldamento e la reidratazione orale.

Nessuno degli episodi di stress fisiologico era menzionato nel rapporto ufficiale post-missione giunto sulla scrivania di Dearing. Ciò che lesse, invece, fu un riassunto di una sola pagina che attestava il successo della missione, l’assenza di vittime e il raggiungimento degli obiettivi entro i parametri previsti. Il documento accennava alle difficili condizioni acustiche in una frase e ai tempi di estrazione prolungati in un’altra.

Nulla lasciava presagire che l’operazione fosse quasi fallita, che fosse stata salvata grazie all’improvvisazione o che avesse spinto la fisiologia umana a limiti esplicitamente proibiti dalla dottrina americana. La verità emerse lentamente attraverso le conversazioni con gli operatori, che non avevano alcun motivo per proteggere la versione ufficiale e ogni ragione per capire cosa fosse realmente accaduto.

Quelle conversazioni dipinsero un quadro che nessun documento ufficiale avrebbe mai potuto descrivere. La missione aveva richiesto al team britannico di mantenere un posto di osservazione segreto nel canale di navigazione commerciale del porto per quattro giorni prima dell’effettiva infiltrazione. La temperatura dell’acqua durante quel periodo aveva oscillato tra i 6 e i 9 °C.

Gli operatori si erano alternati in turni, con due uomini sempre in acqua mentre gli altri si riprendevano a bordo di un peschereccio camuffato, ancorato all’interno del normale circuito di traffico portuale. Dearing ottenne le cartelle cliniche tramite un contatto presso il Centro di Ricerca Medica della Marina. I numeri erano difficili da conciliare con il successo della missione.

Un operatore ha perso 8 libbre (circa 3,6 kg) durante l’operazione di 9 giorni, pari a circa il 4% del suo peso corporeo. Altri due hanno sviluppato una forma iniziale di piede da immersione, controllata grazie a protocolli di trattamento preventivo, ma che ha comunque richiesto tre settimane di riposo con restrizioni al rientro. Un terzo ha riportato un lieve barotrauma all’orecchio sinistro durante uno degli approcci più profondi, con conseguente temporaneo spostamento della soglia uditiva, risoltosi senza intervento.

Non si trattava di vittime nel senso tradizionale del termine. Nessuno era stato colpito. Nessuno aveva attivato sistemi di difesa. Nessuno era stato catturato. Ma il costo fisico dell’operazione superava qualsiasi limite consentito dalla dottrina americana delle operazioni speciali, senza far scattare una valutazione medica obbligatoria e la potenziale interruzione della missione.

Gli operatori avevano sacrificato i propri corpi per il successo della missione in modi che l’approccio tecnologico era stato specificamente progettato per prevenire. Il paragone divenne impossibile da ignorare una volta che Dearing iniziò a raccogliere i dati. Il programma americano che aveva tentato di penetrare questo obiettivo aveva richiesto 18 mesi di pianificazione, tre tentativi di infiltrazione falliti e circa 12 milioni di dollari di costi specifici per la missione.

Questa cifra comprendeva l’acquisto di attrezzature specializzate, il tempo di utilizzo della piattaforma di sorveglianza dedicata, il coordinamento diplomatico con il paese ospitante e le cure mediche per l’operatore rimasto ferito durante il terzo tentativo. Il programma era stato sospeso dopo l’incidente, in quanto si era ritenuto che l’obiettivo presentasse un rischio inaccettabile per il personale.

Il British Special Boat Service aveva condotto con successo l’operazione utilizzando attrezzature che Dearing aveva personalmente definito obsolete durante un briefing sullo scambio tecnologico tre anni prima. Il costo operativo totale della missione, compresi i 9 giorni di preparazione, ammontava a circa 370.000 libbre, equivalenti a circa 600.000 dollari al cambio attuale.

Il rischio legato al personale era stato gestito attraverso la selezione e l’addestramento, piuttosto che con la ridondanza delle attrezzature. I conti non erano chiari. L’approccio americano era costato 20 volte di più e non aveva ottenuto alcun risultato. L’approccio britannico era costato meno delle cure mediche per l’unico ferito americano e aveva garantito il pieno successo della missione.

Ma non era l’efficienza dei costi a tenere sveglio Dearing nelle settimane successive alla sua revisione dell’operazione. I comandi per le operazioni speciali non ottimizzano principalmente in base al budget. Ottimizzano in base alla capacità, alla capacità di raggiungere obiettivi irraggiungibili per le forze convenzionali, alla proiezione di una precisione letale in ambienti che resistono alla penetrazione tecnologica.

Secondo questo criterio, la disparità era ancora più evidente. La tecnologia americana era stata sconfitta dall’ambiente che avrebbe dovuto dominare. La semplicità britannica aveva avuto successo perché non dava per scontata la cooperazione ambientale. Dearing chiese un incontro con il team SBS durante un’esercitazione congiunta otto mesi dopo l’operazione portuale.

La conversazione durò 47 minuti e si svolse in una stanza con pareti di cemento presso il Centro di Addestramento per le Operazioni Speciali di Dam Neck. Non esiste alcuna registrazione ufficiale di questo incontro in alcun archivio che Dearing sia riuscito a reperire. L’ufficiale britannico si dimostrò educato, professionale e del tutto inutile, proprio come Dearing si aspettava dal personale delle Forze Speciali britanniche.

Alle domande sulla metodologia sono stati forniti vaghi riferimenti a procedure operative standard. Alle domande sulla formazione è stato riconosciuto che il processo di selezione è impegnativo. Alle domande sulle tecniche specifiche utilizzate durante le operazioni portuali è stato risposto in modo inequivocabile, come se una porta fosse chiusa.

Ma quasi alla fine della conversazione, l’ufficiale dell’SBS disse qualcosa che Dearing avrebbe poi descritto come l’informazione più utile che avesse raccolto durante tutta la sua carriera nelle Forze Speciali della Marina. “Il vostro equipaggiamento”, disse l’ufficiale, “dice ai vostri uomini cosa fare. Il nostro equipaggiamento richiede che i nostri uomini sappiano cosa fare.”

Dearing all’epoca non comprese la distinzione. Avrebbe trascorso i tre anni successivi a ricostruirne le implicazioni. La consapevolezza arrivò gradualmente attraverso conversazioni con operatori che avevano prestato servizio al fianco di unità britanniche, attraverso rapporti post-azione che descrivevano dettagliatamente i fallimenti di forze tecnologicamente superiori, attraverso le sue osservazioni su come le squadre delle Forze Speciali americane fossero diventate dipendenti da sistemi che potevano essere interrotti, falsificati o semplicemente resi irrilevanti da avversari adattabili.

La dottrina americana era stata ottimizzata per la moltiplicazione delle capacità, ovvero la capacità di rendere i singoli operatori più letali, più consapevoli e più connessi attraverso il potenziamento tecnologico. Il presupposto alla base di questo approccio era che la superiorità degli equipaggiamenti si traducesse direttamente in superiorità operativa.

Questa ipotesi si è dimostrata valida negli ambienti in cui la tecnologia funzionava come previsto. È venuta meno negli ambienti in cui la tecnologia è diventata un ostacolo. L’approccio britannico era ottimizzato per qualcosa di completamente diverso. Il loro addestramento selezionava operatori in grado di operare con la massima efficacia anche quando ogni vantaggio tecnologico era venuto meno.

La loro filosofia in materia di equipaggiamento garantiva che la dipendenza dalla tecnologia non si sviluppasse fin dall’inizio. La loro dottrina operativa presupponeva che tutto ciò che poteva guastarsi si sarebbe guastato, e pianificavano di conseguenza. L’operazione portuale non aveva avuto successo nonostante le attrezzature britanniche obsolete, ma proprio grazie ad esse.

Le tute subacquee che Dearing aveva deriso costringevano gli operatori a gestire l’esposizione al freddo attraverso la preparazione fisica e la tecnica, piuttosto che tramite sistemi di termoregolazione. Le apparecchiature di comunicazione che aveva liquidato come primitive significavano che la squadra si era addestrata a lungo con segnali manuali, coordinamento temporale e protocolli di emergenza che non richiedevano connettività elettronica.

I sistemi di navigazione che aveva ritenuto inadeguati permettevano a ogni operatore di navigare con la bussola e la navigazione stimata, abilità che le unità americane avevano in gran parte abbandonato una volta che il GPS era diventato onnipresente. Quando l’ambiente acustico collassò durante la fase critica, la squadra americana perse il suo principale quadro operativo.

La squadra britannica se n’era a malapena accorta. La valutazione di Dearing sull’operazione portuale fu presentata nell’ottobre del 2009. Il documento, di 43 pagine, conteneva raccomandazioni per l’integrazione di scenari di negazione tecnologica nei percorsi di addestramento dei SEAL. Il rapporto era classificato a un livello tale da impedirne la diffusione al di fuori del Comando delle Forze Speciali Navali.

La sua raccomandazione principale, secondo cui le Forze Speciali del Nuovo Galles del Sud (NSW) avrebbero dovuto istituire un percorso di addestramento incentrato sulle operazioni in ambienti in cui non si poteva dare per scontata la superiorità tecnologica, fu presa in considerazione, riconosciuta e accantonata in attesa dello stanziamento di bilancio. Tale stanziamento non si concretizzò mai. L’approccio tecnologico continuò a dominare la dottrina americana delle operazioni speciali, assorbendo risorse sempre maggiori, mentre il problema fondamentale dell’adattamento rimaneva irrisolto.

Dearing rimase nel Naval Special Warfare fino al 2014, arrivando a comandare una squadra di imbarcazioni speciali e a supervisionare programmi di integrazione tecnologica che aveva imparato a considerare con profondo scetticismo. Il suo ultimo rapporto di idoneità, ottenuto tramite una richiesta di accesso agli atti presentata da un giornalista specializzato in difesa che indagava sulla metodologia delle operazioni speciali, conteneva un’unica annotazione anomala.

Raccomandato per un periodo di scambio con il corpo di addestramento delle Forze Speciali del Regno Unito, la richiesta è stata rifiutata. Aveva richiesto l’assegnazione alla comunità delle Forze Speciali britanniche. La richiesta era stata respinta dal suo comando, non dagli inglesi. La motivazione addotta nel memorandum interno era che la competenza tecnica dell’ufficiale era essenziale per i programmi di modernizzazione in corso.

L’ironia della situazione non gli sfuggì. La sua competenza tecnica era stata ritenuta troppo preziosa per permettergli di imparare da una forza che aveva ottenuto risultati superiori con una tecnologia inferiore. Il sistema si era protetto dalle conseguenze dei propri fallimenti. Undici anni dopo l’operazione nel porto, Dearing accettò di rilasciare un’intervista a un ricercatore che stava raccogliendo testimonianze orali sulle operazioni speciali successive all’11 settembre.

L’intervista è durata 4 ore e ha ripercorso le operazioni svolte nell’arco di due decenni. Quando gli è stato chiesto di individuare la lezione tattica più significativa della sua carriera, non ha menzionato i sistemi di respirazione avanzati che aveva contribuito a integrare, le tecnologie di navigazione subacquea che aveva promosso, né gli obiettivi di alto valore che le sue squadre avevano neutralizzato grazie alla superiorità tecnologica. Ha menzionato le mute subacquee.

Nel 2020, il Naval Special Warfare Development Group ha modificato silenziosamente i propri protocolli di autorizzazione delle attrezzature. La modifica, nascosta in un allegato tecnico a un documento di appalto altrimenti di routine, autorizzava gli operatori a richiedere sistemi di protezione termica di vecchia generazione e varianti di rebreather a controllo manuale per specifici profili di missione.

L’autorizzazione era limitata, condizionata e comportava ampi requisiti di documentazione. Il documento di appalto non citava alcuna giustificazione per la modifica, ma una nota manoscritta a margine della bozza originale, successivamente oscurata dalle copie ufficiali, recitava: “Riferimento al rapporto annuale sull’operazione portuale, ottobre 2009. Si raccomanda di consultare il personale addetto agli scambi del Regno Unito.

Leave a Reply

You must be logged in to post a comment.