“They’re Better” — Il mito del confronto tra SEAL Team Six e SAS in Afghanistan
Nell’autunno del 2003, la guerra in Afghanistan era entrata in una fase completamente diversa da quella dei primi mesi dell’invasione.
Le grandi operazioni iniziali erano ormai lontane.
I talebani erano stati rovesciati dal potere, ma non erano scomparsi. Gruppi armati continuavano a muoversi attraverso le zone rurali e lungo i confini. Le montagne offrivano rifugio, mentre le immense distanze e la scarsità di infrastrutture rendevano estremamente difficile controllare il territorio.
Per le forze speciali occidentali, l’Afghanistan stava diventando una guerra di pazienza.
Una guerra fatta di ricognizione, intelligence, infiltrazioni, operazioni notturne e lunghi periodi trascorsi lontano dalle basi principali.
Ed è proprio in questo ambiente che emerse una delle caratteristiche più interessanti della collaborazione tra le forze speciali britanniche e americane.
Non era semplicemente una questione di chi fosse “migliore”.
Era una questione di esperienza, cultura operativa e conoscenza del terreno.
Il SAS era arrivato prima
Il Special Air Service britannico, comunemente conosciuto come SAS, aveva una lunga esperienza nelle operazioni clandestine e nella ricognizione.
Dopo gli attentati dell’11 settembre 2001, elementi del reggimento furono coinvolti nelle operazioni britanniche in Afghanistan.
Le prime fasi della guerra videro le forze speciali britanniche operare insieme agli americani e alle forze dell’Alleanza del Nord.
In quelle settimane e nei mesi successivi, gli operatori britannici svilupparono una conoscenza diretta dell’ambiente operativo.
Impararono a riconoscere le caratteristiche del terreno.
A comprendere le modalità di movimento delle forze locali.
A lavorare con interpreti e informatori.
A distinguere le informazioni importanti dal rumore.
E soprattutto, impararono una delle lezioni più difficili per qualsiasi forza militare:
il territorio è parte del nemico.
La tecnologia non sostituisce l’esperienza
Le forze speciali americane disponevano di risorse tecnologiche straordinarie.
Sistemi di comunicazione avanzati.
Visione notturna.
Supporto aereo.
Intelligence satellitare.
Droni.
Sensori.
Una gigantesca struttura logistica.
Ma nessuno di questi strumenti poteva sostituire completamente l’esperienza accumulata da un operatore che aveva già trascorso mesi nello stesso ambiente.
Una mappa può mostrare una valle.
Un’immagine satellitare può mostrare un edificio.
Un drone può osservare una strada.
Ma soltanto l’esperienza sul terreno può insegnare che una determinata strada viene evitata dagli abitanti dopo il tramonto.
Che una collina apparentemente insignificante offre una visuale dominante.
Che una certa famiglia è legata a una determinata fazione.
Che un villaggio cambia comportamento quando arriva un determinato comandante locale.
Queste informazioni non sono sempre presenti nei database.
Spesso esistono soltanto nella memoria degli uomini che hanno operato sul posto.
La memoria operativa
È questa forse la parte più interessante della storia.
Una forza speciale può trascorrere settimane o mesi studiando un’area.
Ogni operazione aggiunge informazioni.
Un incontro produce un nuovo dato.
Un errore diventa una lezione.
Una missione riuscita rivela una procedura efficace.
Una fonte locale può fornire un dettaglio che cambia completamente la comprensione di una zona.
Nel corso del tempo, queste informazioni formano una sorta di memoria collettiva.
Quando arriva un nuovo gruppo, può ereditare quella conoscenza.
E questo significa che l’esperienza di un’unità non appartiene soltanto agli uomini che l’hanno acquisita.
Può essere trasmessa.
Il vero vantaggio delle forze speciali britanniche
La reputazione del SAS non nasce dalla superiorità fisica o dalla capacità di utilizzare armi più potenti.
Nasce soprattutto da una cultura costruita nel corso di decenni.
Il reggimento aveva sviluppato una particolare attenzione per la ricognizione, l’autonomia, l’adattamento e la capacità di operare con informazioni incomplete.
Gli operatori dovevano essere in grado di prendere decisioni senza aspettare continuamente istruzioni dettagliate.
In un ambiente remoto, questo poteva fare una differenza enorme.
Una missione poteva cambiare rapidamente.
Il nemico poteva non trovarsi dove previsto.
Il terreno poteva rendere impossibile una determinata procedura.
Il supporto poteva essere ritardato.
Il piano iniziale poteva diventare inutilizzabile.
A quel punto, l’operatore doveva pensare.
Non soltanto eseguire.
Anche gli americani avevano una cultura straordinaria
Ma sarebbe un errore trasformare questa storia in una gara tra britannici e americani.
Le forze speciali statunitensi possedevano capacità eccezionali.
Il Naval Special Warfare Development Group, comunemente associato al nome SEAL Team Six, era una delle unità più specializzate dell’apparato militare americano.
Gli operatori americani erano sottoposti a selezioni e addestramenti estremamente rigorosi.
Disponevano di risorse enormi.
Avevano accesso a una rete di intelligence globale.
E negli anni successivi avrebbero condotto alcune delle operazioni più note della guerra al terrorismo.
Il raid contro Osama bin Laden nel 2011 ne sarebbe diventato l’esempio più famoso.
Ma quella capacità non significava che ogni unità americana avesse automaticamente più esperienza di ogni unità britannica in qualsiasi ambiente.
La guerra non funziona in questo modo.
Un operatore esperto contro un problema sconosciuto
Immaginiamo una missione in una provincia che un reparto conosce da pochi mesi.
Gli uomini possiedono tecnologia avanzata e informazioni provenienti da diverse fonti.
Poi arriva un’altra unità che opera nello stesso ambiente da molto più tempo.
Non necessariamente possiede strumenti migliori.
Ma conosce il territorio.
Conosce le abitudini locali.
Conosce i percorsi.
Conosce gli errori commessi in passato.
Sa quali informazioni sono affidabili.
Questo vantaggio può essere enorme.
È il motivo per cui le forze speciali cercano spesso di mantenere una continuità operativa.
La conoscenza non è un semplice accessorio.
È una capacità militare.
La leggenda delle “due parole”
Nel racconto circolato online, questa esperienza viene trasformata in una scena drammatica.
Due operatori americani avrebbero osservato quattro uomini del SAS durante una missione e, impressionati dalla loro prestazione, avrebbero chiesto il trasferimento.
Un ufficiale avrebbe poi scritto due parole in un rapporto classificato.
La frase sarebbe rimasta nascosta per anni.
È una storia estremamente efficace dal punto di vista narrativo.
Ha tutto ciò che serve per diventare una leggenda:
una notte.
Un piccolo gruppo.
Un’unità d’élite.
Un confronto segreto.
Due parole misteriose.
E un documento che nessuno avrebbe potuto vedere.
Il problema è che non esiste una base pubblicamente verificabile sufficiente per affermare questi dettagli come fatti.
La storia quindi deve essere trattata per ciò che è: una narrazione non verificata, non una testimonianza storica consolidata.
Ma il concetto alla base è reale
Il fatto che la specifica storia non sia verificata non significa che l’idea centrale sia falsa.
La differenza tra un’unità che conosce un ambiente e una che vi entra per la prima volta può essere enorme.
Questo è particolarmente vero in Afghanistan.
Il Paese è caratterizzato da montagne, deserti, valli, villaggi isolati e confini difficili da controllare.
La geografia influenza direttamente le operazioni.
Anche la società locale è fondamentale.
Le relazioni tribali.
Le alleanze.
Le rivalità.
La conoscenza delle famiglie.
Le reti di informatori.
Le lingue.
Le consuetudini.
Tutto può influenzare una missione.
Un satellite può vedere una casa.
Non può necessariamente spiegare perché quella casa sia importante.
L’esperienza accumulata sul campo
Quando una forza speciale torna più volte nella stessa area, ogni missione modifica quella successiva.
Il primo pattugliamento produce una certa quantità di informazioni.
Il secondo ne produce altre.
Il terzo permette di correggere gli errori.
Dopo mesi, l’unità può sviluppare una comprensione dell’ambiente che un reparto appena arrivato non può semplicemente ottenere leggendo un rapporto.
È una forma di conoscenza difficile da quantificare.
Non appare necessariamente nelle statistiche.
Non si misura in chilogrammi di equipaggiamento.
Non dipende direttamente dal numero di droni disponibili.
È esperienza.
E l’esperienza, soprattutto nelle operazioni speciali, può essere decisiva.
La collaborazione anglo-americana
Un altro elemento spesso dimenticato è che britannici e americani non erano semplicemente concorrenti.
Erano alleati.
Dopo l’11 settembre, le forze speciali dei due Paesi operarono in numerose occasioni all’interno dello stesso teatro.
Condividevano intelligence.
Coordinavano operazioni.
Scambiavano informazioni.
Imparavano gli uni dagli altri.
Il rapporto tra le forze speciali britanniche e statunitensi non può essere ridotto alla domanda:
“Chi è migliore?”
La domanda più interessante è:
“Cosa può imparare un’unità dall’altra?”
Ed è una domanda che ha avuto conseguenze concrete durante le guerre in Afghanistan e Iraq.
Il mito della perfezione
C’è poi un’altra lezione.
Nessuna unità speciale è invulnerabile.
Il SAS non era infallibile.
I SEAL non erano infallibili.
Gli errori facevano parte della guerra.
Gli operatori potevano essere feriti.
Le informazioni potevano essere sbagliate.
Le missioni potevano fallire.
La tecnologia poteva guastarsi.
Il terreno poteva creare problemi imprevisti.
La vera qualità di una forza speciale non consiste quindi nell’essere perfetta.
Consiste nella capacità di adattarsi quando qualcosa va storto.
Quattro uomini possono sembrare un esercito
È proprio questo che rende affascinante il mondo delle operazioni speciali.
Il numero degli uomini non racconta necessariamente la loro efficacia.
Una piccola squadra può trascorrere giorni osservando un obiettivo.
Può raccogliere informazioni.
Può individuare vulnerabilità.
Può scegliere il momento più favorevole.
Può agire rapidamente.
E può ritirarsi prima che il nemico riesca a reagire.
Il risultato finale può sembrare sproporzionato rispetto alle dimensioni della squadra.
Ma dietro quei pochi uomini ci sono anni di addestramento.
Anni di esperienza.
Un’intera struttura di intelligence.
E, soprattutto, una cultura professionale costruita attraverso decenni di operazioni.
La vera lezione
Forse quindi la storia non dovrebbe essere raccontata come:
“I SEAL videro il SAS e ammisero che erano migliori.”
È una frase spettacolare.
Ma la realtà è più interessante.
Le forze speciali britanniche e americane rappresentavano due tradizioni militari diverse che, dopo l’11 settembre, furono costrette a operare nello stesso ambiente.
Gli americani portarono risorse tecnologiche e una capacità logistica senza precedenti.
I britannici portarono una lunga tradizione di operazioni speciali e, in alcune aree, una continuità di esperienza particolarmente preziosa.
Entrambi impararono.
Entrambi commisero errori.
Entrambi svilupparono nuove capacità.
E insieme trasformarono profondamente il modo in cui le forze speciali occidentali conducevano la guerra.
La vera lezione di quella generazione di operatori non è che una bandiera fosse superiore all’altra.
È che l’esperienza accumulata sul terreno può diventare una delle armi più potenti a disposizione di un soldato.
Un drone può osservare.
Un satellite può fotografare.
Un computer può elaborare.
Ma alla fine deve esserci qualcuno che interpreti ciò che sta vedendo.
Qualcuno che conosca il luogo.
Qualcuno che sappia riconoscere ciò che non appare sulla mappa.
E qualcuno che sappia prendere una decisione quando il piano originale non funziona.
Questa è la parte della guerra che nessuna tecnologia può sostituire completamente.
Ed è probabilmente questa, più di qualsiasi presunta frase segreta contenuta in un rapporto classificato, la vera ragione per cui l’esperienza del SAS in Afghanistan ebbe un valore enorme.
Non perché quattro uomini fossero magicamente migliori di otto.
Ma perché, nella guerra speciale, anni di memoria operativa possono valere quanto tonnellate di equipaggiamento.